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«FICHA TÉCNICA Título Segurança e Higiene Ocupacionais - SHO 2012 - Livro de Resumos Autores/Editores Arezes, P., Baptista, J.S., Barroso, M.P., ...»

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Bernard, B. P. (1997). Musculoskeletal Disorders and Workplace Factors - A Critical Review of Epidemiologic Evidence for WorkRelated Musculoskeletal Disorders of the Neck, Upper Extremity, and Low Back. Retrieved from http://www.cdc.gov/niosh/docs/97pdfs/97-141.pdf Bork, B., Cook, T., Rosecrance, J., Engelhardt, K., Thomason, M., Wauford, I., & Worly, R. (1996). Work-related musculoskeletal disorders among physical therapists. Phys Ther, 76, 827 - 835.

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Os sistemas de gestão e os indicadores de desempenho – a vertente da integração The management systems and the performance indicators - the integration way Neves, Andreiaa, Linhares, Virgíniab, Sampaio, Pauloc, Saraiva, Pedrod a,b Mestranda do curso de Gestão Integrada Qualidade, Ambiente e Segurança do Instituto Superior de Educação e Ciências (ISEC), a andreia.neves32@gmail.com; b mvgl@kanguru.pt; c Universidade do Minho;

paulosampaio@dps.uminho.pt; d Universidade de Coimbra; pas@eq.uc.pt

1. INTRODUÇÃO Na última década assistiu-se à proliferação mundial de referenciais relativos a sistemas de gestão, que foi antecedida por um período de quase vinte anos onde os sistemas de garantia da qualidade, que evoluíram posteriormente para sistemas de gestão da qualidade, eram os únicos.

Esta diversidade de referenciais acompanhou a evolução das necessidades das organizações na optimização e sistematização dos seus subsistemas de gestão por imperativos de mercado, de clientes, de regulamentações estatutárias, de imposições de entidades reguladoras do sector de actividade, bem como por preocupações de melhoria da eficiência e controlo operacional.

Tal sistematização pressupunha uma orientação no sentido da integração dos diversos sistemas de gestão. No entanto, em Portugal, volvida uma década de coexistência de vários subsistemas, a sua efectiva integração ainda não é uma realidade corrente. A adição, sobreposição e integração parcial continua a imperar, quer por desconhecimento ou incapacidade de quem gere, quer por dificuldades estruturais das organizações ou mesmo por opção da gestão de topo.

A aprendizagem dos vários intervenientes – responsáveis das organizações, entidades de consultoria, de certificação e de normalização – embora a ritmos e com abordagens distintas, determinou uma evolução significativa, tanto na vertente da harmonização normativa, como da consolidação de práticas intra-organizacionais, bem como na utilização de ferramentas de monitorização e indicadores de desempenho, na perspectiva da optimização dos sistemas, ao serviço de uma resposta adequada às crescentes exigências da dinâmica da gestão actual.

A evolução previsível dos diversos sistemas/subsistemas numa organização aponta para a sua integração, tendo sido reconhecido um balanço positivo entre vantagens/desvantagens na adopção deste tipo de abordagem.

Perante esta tendência poderia esperar-se uma orientação da ISO no desenvolvimento de referenciais normativos orientados para a integração de sistemas de gestão. No entanto, a opção foi a de fazer evoluir os vários referenciais da sua responsabilidade - determinando que os demais organismos de normalização também o fizessem - no sentido da sua harmonização e alinhamento a nível de estrutura e requisitos.

É evidenciado pelos resultados de vários trabalhos publicados neste âmbito - Karapetrovic; Willborn (1998), Jorgensen;

Remmen; Mellado (2006), Bernado; Casadesus; Karapetrovic; Heras (2008), Sampaio; Saraiva; Guimarães Rodrigues (2008), Wilkinson; Dale (2001), Wilkinson; Dale (1999), Zeng; Lou (2007), Zutshi; Sohal (2005), Karapetrovic (2002), Matias; Coelho (2002) e Seghezzi (2000) - que uma das dificuldades das organizações em integrar os seus sistemas de gestão resulta da compreensão dos referenciais normativos e de uma utilização harmonizada entre eles. Assim se compreende as iniciativas tomadas pelos organismos nacionais de normalização do Reino Unido, da Dinamarca e da Espanha no sentido do desenvolvimento de guias de orientação para a integração de sistemas de gestão (BSI, 2006; DS 8001:2005; AENOR, 2005).





Perante esta realidade revelou-se pertinente o desenvolvimento de trabalho deste projecto de investigação com o intuito de criar conhecimento na área da integração de sistemas de gestão, nomeadamente ao nível da elaboração de um guia de boas práticas para implementação e manutenção de sistemas de gestão integrados - qualidade, ambiente e segurança (QAS) - bem como na definição de linhas de orientação para o estabelecimento de sistemas de indicadores de desempenho que suportem e conduzam as organizações no sentido da eficácia e eficiência dos seus sistemas de gestão integrados.

2. MATERIAIS E MÉTODOS A recolha de dados utilizada neste estudo, sustentou-se num conjunto de entrevistas semi-estruturadas e presenciais, efectuadas em duas fases distintas.

A primeira fase orientada a profissionais e organizações com um papel activo e relevante no domínio da integração de sistemas QAS – auditores de terceira parte, responsáveis por comités técnicos nacionais e internacionais de normalização de sistemas de gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde do Trabalho, bem como responsáveis de entidades certificadoras e académicos com trabalho desenvolvido e publicado neste domínio.

Os resultados da primeira fase contribuíram para selecção das empresas casos de estudo com sistemas de gestão integrados QAS, que constituíram a segunda fase da recolha de dados deste estudo.

Como ferramentas base para as entrevistas supra mencionadas, foram desenvolvidas Listas de Verificação, com questões abertas e perguntas de resposta orientada, relativas à evolução dos sistemas e às abordagens para a sua implementação, incluindo o uso de indicadores chave de desempenho e a sua aplicação na tomada de decisão.

–  –  –

Os resultados obtidos na primeira fase, constituem o âmbito dos resultados apresentados, assim como das conclusões desta publicação, com cruzamento a conclusões de outros estudos já publicados neste domínio.

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO As questões abrangeram um conjunto de aspectos, seguidamente abordados, tendo sido o tratamento dos dados conseguido com recurso a estatística descritiva e análise de conteúdo

3.1. Motivações para a Integração de Sistemas Os dois factores considerados como mais relevantes para este aspecto são: um de carácter externo (Diferenciação/Imposição do Mercado”) e outro de carácter interno (“Racionalização dos Recursos”). Este resultado vai ao encontro do estudo publicado pelos autores Sampaio; Saraiva; Guimarães Rodrigues (2009).

3.2. Preocupações e dificuldades na Integração de Sistemas Os factores mais determinantes associados a este aspecto foram: “Dificuldade de obtenção de competências multidisciplinares aos vários sistemas” e “Ameaça de perda de poder hierárquico ou perda de posto de trabalho”, resultados convergentes com os publicados por por Karapetrovic, et al(1998), Jorgensen, et al(2006), Bernado, et al (2008), Sampaio, et al(2008), Wilkinson, et al(2001), Wilkinson, et al(1999), Zeng, et al (2007), Zutshi, et al (2005), Karapetrovic (2002), Matias, et al (2002) e Seghezzi (2000).

3.3. Metodologias e modelos de integração Maioritariamente a opinião dos inquiridos orienta-se para a utilização do modelo de abordagem por processos conjugadamente com a metodologia PDCA, realidade que se revê nos estudos publicados por: Karapetrovic (2002), Karapetrovic, et al (2003), Karapetrovic (2003), Jorgensen, et al(2006), Zeng, et al (2006), Jorgensen (2008), Fresner, et al (2004), Matias, et al(2002), McDonald, et al(2003), Karapetrovic; et al (1998) e Holdworth (2003).

3.4. Elementos integráveis A opinião generalizada dos inquiridos aponta para a possível integração de todos os elementos constituintes do SGI, salientando-se duas tendências principais: Auditorias, Revisão pela Gestão, Politicas, Documentação consideradas com maior potencial de integração; Processos e Indicadores surgem como os elementos menos integrados e integráveis.

As referências na literatura, no âmbito dos elementos integráveis apresentam estudos muito diversos que preconizam, tanto a integração total dos elementos do sistema, como a integração de um conjunto mais ou menos restrito de elementos que os autores consideram como integráveis. O ISO Guide 72:2001, normativo para a elaboração de referenciais de sistemas de gestão, promove o alinhamento de requisitos e elementos inter-sistemas. Estudos publicados por Karapetrovic Karapetrovic (2002), Karapetrovic (2003) e Karapetrovic, et al (1998) evidenciam também a necessidade de tal alinhamento e harmonização.

3.5. Ferramentas de Avaliação A opinião generalizada dos inquiridos aponta para práticas incipientes de integração relativamente aos indicadores chave de desempenho, colocando, alguns, em causa a exequibilidade e o valor acrescentado para as empresas de tal sistematização. A utilização pouco eficaz de tais ferramentas – como instrumentos para tomada de decisão e de melhoria

- é indicada como transversal à generalidade das empresas, mesmo quando considerada em cada subsistema.

As referências na literatura acerca dos sistemas de indicadores são exíguas. Ainda assim, existem alguns normativos orientadores - AENOR (2003) e EN (2009), que no entanto, não são do conhecimento das organizações, Salientam-se os estudos dos autores Searcy, et al (2008) e Neves, et al (2011), que estabelecem metodologias para a implementação de sistemas de indicadores.

3.6. Evolução da integração A maioria das opiniões foi no sentido de uma evolução positiva da integração, embora com perspectivas diferentes.

Alguns inquiridos consideram que a evolução foi intra-organizacional, ao longo de cada ciclo de gestão do sistema, enquanto outros, consideram-na numa óptica extra-organizacional.

Os resultados são convergentes com o preconizado em várias referências na literatura, nomeadamente, Karapetrovic (2002), Zeng, et al (2007) e Wilkinson, et al (1999).

3.7. Razões para não existir mais e melhor integração

As principais razões seleccionadas para não existir mais e melhor integração foram:

“Falta de conhecimento e/ou competências relativamente aos referenciais e a conceitos/práticas de gestão”, “Aspectos culturais e organizacionais da gestão das empresas” que determinam a “falta de compromisso da gestão” e condicionam a “massa crítica interna” e ainda “constrangimentos financeiros, associados à certificação designadamente no cumprimento de requisitos do sistema de gestão ambiental e segurança e saúde no trabalho”.

3.8. Medidas para uma melhor e maior integração As medidas apresentadas de maior relevância: “Mais formação académica e profissional e aquisição de competências nestas temáticas” e “Alteração da cultura organizacional, envolvimento da gestão; gestão profissional e inovação”.

A literatura apresenta estudos convergentes com estes resultados, nomeadamente, Zeng, et al(2007), Zutshi, et al(2005), Jorgensen, et al(2006), Wilkinson, et al(1999), McDonald et al. (2003), Rahimi (1995), Zeng, et al (2007), Matias, et al (2002), Zutshi, et al(2005) e Karapetrovic (2002),Pettigrew, et al(1991), Matias, et al(2002), Crowe (1992), Fresner, et al(2004), Holdworth (2003), Karapetrovic, et al (2003), Matias, et al(2002), McDonald, et al (2003), Asif, et al(2008).

4. CONCLUSÕES Os resultados obtidos neste estudo, ao nível das motivações, dificuldades, estratégias de integração e abordagens para uma maior e melhor integração, são convergentes com conclusões de trabalhos de investigação constantes em publicações internacionais de referência.

Uma das principais conclusões deste estudo é que não existe uma metodologia rígida de integração. O SGI deve/tem de ser desenhado à medida de cada organização, tendo como base o modelo de abordagem por processos e obedecendo à metodologia PDCA. O comprometimento e o envolvimento da gestão de topo na definição e implementação do SGI, bem como uma gestão competente e participada aos vários níveis hierárquicos e funcionais da organização, constituem elementos determinantes e/ou facilitadores para o sucesso e valor acrescentado de uma Sistema Integrado de Gestão.



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