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«VOLUM E 1 1, N UM B E R 1 I S SN 2 1 6 8 - 0 6 1 2 F L ASH DR I V E I S SN 1 9 4 1 - 9 5 8 9 ON L I N E T h e In s t it ut e f o r Bu s i n e s s an ...»

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La estructura de organización general de la empresa, lo que comúnmente se conoce con el nombre de organigrama, sólo señala las líneas de autoridad y el manual de organización, con muchas dificultades, esboza las funciones de cada órgano de la estructura, hasta el nivel que se haya seleccionado para hacer dicha tarea. De estas situaciones, se derivan dos problemas fundamentales: El organigrama, no describe como funcionan cada uno de los órganos, ni cómo deben interactuar, entre si, para lograr los resultados que la empresa requiere. El manual de Organización, establece lo que los órganos tienen que hacer, pero no dice qué es lo que tienen que lograr. Como consecuencia, las empresas funcionan de una manera compleja que tiende a ser caótica. La gente trabaja en un ambiente que podría parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen, se reúnen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intención, pero, quizá, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y difícil de predecir, es necesario que los mandos medios y los líderes de equipo, realicen una labor de conducción que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados, hacia el logro de los resultados que realmente interesan a la empresa. Estos mandos, se convierten entonces, en un componente crucial del funcionamiento de la empresa, si ellos fallan en el objetivo de su conducción, se cometerán muchos errores, se realizarán acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa, se alcanzarán sólo parciamente.

GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 620 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 La razón de ser de la empresa Las empresas se crean y existen con un único y primordial propósito: generar valor por medio de los productos que constituyen sus salidas hacia sus clientes. Por supuesto que más adelante en el proceso, tienen que generar ingresos mediante el cambio de esos productos por dinero. Pero toda la empresa se cimienta y sostiene por el valor que tienen sus productos. Sin ellos todo lo demás carece de sentido. Resulta lógico, entonces, analizar a la empresa tomando como punto de enfoque los productos finales que genera para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para ello es conveniente establecer algunas

definiciones básicas:

Producto Final: Son aquellos productos que una empresa genera como resultado de sus operaciones y que tienen como destino directo a sus clientes.

Proceso Central: Es el proceso específico que genera como resultado, un producto final.

Figura 1: Producto Final con Su Proceso Central

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Es conveniente dar a este dúo de elementos fundamentales, una representación gráfica, que simplifique las explicaciones que daremos más adelante. El proceso central es muy específico y normalmente es el pequeño tramo final de actividades donde los productos van adquiriendo valor en la medida que se le van integrando los diversos componentes que lo constituyen. Por ello, el proceso central requiere ser alimentado por un conjunto diverso de insumos que son dichos componentes. Cada uno de tales componentes es un producto por sí mismo, generado, obviamente, por un proceso. Los procesos que generan a los insumos recibirán un nombre especial; los llamaremos Procesos Clave y tienen una característica fundamental: afectan directamente a la calidad de los Productos Finales. Una ilustración resultará de gran ayuda para entender la relación que existe entre los Procesos Clave, el Proceso Central y los Productos finales.

Figura 2: Procesos Clave

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Existen otros procesos que tienen que interactuar con los procesos centrales y los procesos clave, para que todo el sistema funcione correctamente. Estos últimos procesos se denominan Procesos de Apoyo y su característica distintiva es que son necesarios pero no afectan a la calidad de los productos. La Figura 3 muestra el conjunto de procesos que se requieren para la obtención de un producto, se denomina Mapa Estructural y es la herramienta que se utilizará en este trabajo, para explicar cómo se construye y se puede lograr que una organización funcione de manera congruente, efectiva y eficiente. Los productos son obtenidos cuando el sistema de procesos (Mapa Estructural) funciona y cualquier defecto que tenga, tarde GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 621 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 o temprano repercutirá sobre los productos. Lo importante es que la organización, es la que hace funcionar el sistema y debe ser diseñada teniendo en mente este objetivo primordial y sustancial. La Figura 4 puede ayudar a entender los conceptos básicos analizados anteriormente. Se trata del Mapa Estructural simplificado de una empresa que se dedica a la manufactura de zapatos: Cómo diseñar la organización El Mapa Estructural es la herramienta ideal para construir un organigrama que esté basado en el objetivo primordial de toda empresa: sus productos finales. Esto se logra agrupando los procesos del mapa por afinidad o siguiendo algún otro criterio que se considere adecuado o necesario y de tales agrupaciones se obtienen los órganos que se encargarán del funcionamiento de los procesos.





Figura 3: Mapa Estructural

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Los Mapas Estructurales correspondientes a los productos finales, se denominan mapas de nivel uno y normalmente dan origen a los órganos del segundo nivel jerárquico del organigrama, pero es bien conocido que estos órganos se subdividen en otros que forman el tercer nivel jerárquico y la pregunta que surge es ¿cómo se asignan a este tercer nivel jerárquico sus responsabilidades? La respuesta es: analizando los componentes de los procesos clave de nivel uno. Cada uno de los procesos clave de nivel uno se puede colocar como un proceso central que tiene un producto concreto y perfectamente definido y haciendo un análisis de sus insumos es posible construir sus Mapas Estructurales, a los que denominaremos Mapas Estructurales de nivel dos. De manera similar todos los procesos clave de los mapas de nivel dos se pueden colocar como procesos centrales y se les puede construir sus Mapas Estructurales de nivel tres. Este proceso se puede repetir cuantas veces sea conveniente o necesario y se van obteniendo productos y procesos que corresponden a personas de niveles jerárquicos cada vez más bajos dentro de la organización. Este proceso de obtención de los Mapas Estructurales de nivel uno, dos, tres … se denomina despliegue y se aplica tanto a los procesos claves como a los procesos de apoyo en cada nivel. En la ilustración siguiente se muestra un modelo gráfico de su secuencia.

GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 622 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 Figura 4: Mapa Estructural de una Fábrica de Zapatos

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GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 623 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 Con todos los procesos obtenidos mediante despliegues, se puede realizar una agrupación por afinidad y con estos grupos es posible definir los órganos que deben constituir la organización. La ilustración siguiente muestra un diagrama general de un organigrama construido de esta manera.

Figura 6: Organigrama Basado en Procesos

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El valor principal de esta organización, reside en que todos los procesos tienen un responsable y que todas las organizaciones de la empresa tienen un enfoque a procesos y productos. Algunas manejan los productos finales y otras manejan productos internos. Sobre todo, debe observarse que como la construcción del organigrama se realiza mediante despliegues, todas las organizaciones de la empresa están enfocadas en sus procesos y productos hacia los procesos centrales y sus productos finales, o sea, a generar valor.

Cualquier persona del último nivel jerárquico, puede seguir una ruta de secuencias que lo lleva desde el proceso en el que trabaja, hasta el producto final al que contribuye y así su trabajo adquiere sentido y sobre todo significado. Los directivos tienen una estructura clara de todos los elementos que tienen que gestionar, coordinar y armonizar, para que se logren correctamente todos los insumos que necesitan los productos finales o internos y tendrán absoluta certeza al identificar qué evaluar y corregir y para qué hacerlo. Una organización construida de esta manera contiene no sólo los elementos de jerarquía y mando sino todos los elementos que se requiere hacer funcionar para que se obtengan los productos finales y la empresa permanezca. Es una organización diseñada para funcionar y no sólo una estructura de mando y comunicación, defecto que tienen hoy, los diseños organizacionales realizados de manera intuitiva como simples cajas con nombres. Con el modelo descrito en este artículo sí es posible desarrollar organizaciones que funcionan. Sistemas de una organización La empresa y cualquiera de sus partes (Organizaciones) tienen mapas estructurales que se construyen tomando como punto de partida sus productos finales y cada uno de

estos mapas, está constituido por dos sistemas diferentes:

GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 624 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 Sistema primario, constituido por el proceso central y los procesos clave Sistema secundario, constituido por los procesos de apoyo El sistema primario tiene características que lo distinguen y definen su papel en el funcionamiento de la empresa o la organización, en su caso. El proceso central es el responsable de la generación del producto final y por lo tanto de la correcta integración de todos los insumos o componentes provenientes de los procesos clave, por lo tanto en este conjunto de procesos se determina la calidad del producto final. Llevando esta interpretación al extremo, se puede decir que el sistema primario es el que conduce a la empresa al éxito, sólo si este sistema funciona perfectamente, la empresa tiene posibilidad de triunfar. Si este sistema falla la empresa fracasará, sin importar cómo funcione lo demás.

El sistema secundario tiene una característica fundamental, no influye de ninguna forma sobre la calidad del producto final. Los procesos de este sistema pueden tener fallas, de magnitud variable y el sistema primario seguirá funcionando y la calidad del producto no se verá afectada y mientras esto sea así, la empresa continúa su marcha. En casos extremos, algunos procesos del sistema secundario pueden tener fallas considerables y no afectan de manera sensible la operación de la empresa. En general es difícil detectar que el sistema secundario tiene fallas y estas suelen acumularse hasta generar problemas agudos que se detonan como catástrofes que determinan la destrucción de la empresa, por ello se puede decir que este sistema es el que puede conducir a la empresa al fracaso. A fin de reducir los problemas que se plantearon en el párrafo anterior, es necesario que los productos finales de los procesos del sistema secundario, sean definidos de manera muy cuidadosa, para que se establezca, con toda certeza que todos ellos son servicios orientados a lograr que los procesos del sistema primario funciones sin ningún problema y sin ningún riesgo futuro. Los problemas tradicionales del sistema secundario, se crean debido a que los responsables de sus procesos conciben y diseñan sus productos para satisfacer objetivos propios, que no tienen relación con el sistema primario y de esta manera crean una isla que se retroalimenta y pierde contacto con los procesos centrales y los productos finales, que son la razón de ser de cualquier empresa.

Gran parte de la responsabilidad de la existencia de esta situación recae en los directores de las empresas, que nunca evalúan los resultados del sistema secundario y si lo hacen no utilizan los productos definidos en función de las necesidades del sistema primario.

Como se explicó anteriormente, el Análisis Estructural (creación de los Mapas Estructurales) empieza con los productos finales y así se generan los Mapas Estructurales de nivel 1 (ME1). Es conveniente aclarar ahora, que una empresa u organización, puede tener varios productos finales y por consecuencia tendrá varios ME1. Normalmente los procesos de estos ME1, se utilizan para crear los órganos del segundo nivel jerárquico, aunque puede suceder que algunos de los procesos de los ME1 pueden quedar integrados a algún órgano del tercer nivel jerárquico. Esto se realiza tanto en el sistema primario como en el secundario, por lo que se construye, al mismo tiempo, tanto la estructura de organización de la parte operativa de la empresa, como de la parte de soporte. Al desarrollar los Mapas Estructurales de los procesos que constituyen los ME1 se obtienen los ME2 que forman la base de las estructuras de nivel jerárquico 3 y así sucesivamente hasta llegar el nivel de despliegue que sea adecuado para la empresa que se analiza. Del proceso de diseño organizacional antes descrito, se puede observar que el método propuesto en este trabajo difiere radicalmente de los métodos tradicionales descritos en la bibliografía consultada, pues no es un proceso top down, ni un proceso Bottom up. Al respecto, es conveniente hacer las siguientes precisiones: No es un proceso top down, porque el método propuesto toma como punto de partida los procesos centrales que están en el nivel básico de la manufactura, concepto que no se utiliza en el análisis top down. No es un proceso Bottom up, porque el método propuesto inicia con el diseño de la estructura de los niveles superiores de la organización, en tanto que el enfoque bottom up se apoya en los flujos de trabajo para ascender en el diseño de los niveles jerárquicos hacia arriba. El método propuesto, es al mismo tiempo top down y bottom up, pues considera elementos del nivel de la manufactura pero inicia el diseño de la organización desde la parte superior de la estructura.

GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 625 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1

CONCLUSIONES



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