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«VOLUM E 1 1, N UM B E R 1 I S SN 2 1 6 8 - 0 6 1 2 F L ASH DR I V E I S SN 1 9 4 1 - 9 5 8 9 ON L I N E T h e In s t it ut e f o r Bu s i n e s s an ...»

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Actualmente, entre las dos filiales Proambiental se cuenta con un total de 450 clientes con un total de 16 rutas. Existe un problema en las llegadas fuera de horario para realizar las recolecciones de residuos peligrosos que están afectando el indicador de puntualidad en las recolecciones con los clientes, lo que se traduce en que de solo se está cumpliendo con el horario de recolección de 18 servicios cuando el objetivo es cumplir con los 30 servicios programados por semana. El nivel de satisfacción del cliente también se ve afectado al no cumplir en tiempo y forma las recolecciones pactadas ya que se tiene un promedio de 20 incidencias por mes cuando la meta es tener solo 10 incidencias reportadas por los clientes, entre las cuales se menciona la falta de comunicación entre áreas de servicio al cliente para poder compartir la programación de las rutas de recolección. Debido a esta falta de programación compartida se ocasionan retrasos en la recolección con los clientes finales, dando como resultado que algunos de los clientes busquen el servicio de otra empresa que proporcione el mismo servicio de recolección de residuo al no ver satisfecha sus necesidades de servicio, como se ha manifestó en la pérdida de un 2 % de clientes mensuales.Por otra parte, los retrasos en las recolecciones generan incremento en el consumo de gasolina que representa un costo mensual promedio de 70 mil pesos y que se incrementa hasta 75 mil pesos mensuales es decir un 7%, cuando se tiene que hacer una recolección no programada o bien cuando se pierde la cita con el cliente debido a la falta de documentación que impide el acceso al vehículo con la empresa y este tiene que regresar en otra ocasión, generando un desperdicio de tiempo que al final impacta en la productividad de la empresa.

METODOLOGIA

Para el análisis de este problema planteado que sucede dentro de PROAMBIENTAL usaremos el Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”, Edwards Deming, (1939). El ciclo PDCA es una metodología que describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas que fueron ya mencionadas. De éstas usaremos la herramienta de mejora continua llamada GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 577 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 KAIZEN desarrollada por W. Edwards Deming durante los años 50’s, la cual se apoya en métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1986, Masaaki Imai introduce el término Kaizen en su libro “Kaizen: The key to Japan's Competitive Success” (“Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”) (Silva, 2012).

Empezaremos con la primera fase planteada por Deming:

La fase de Planificar consiste en establecer los objetivos a lograr donde se aborda principalmente en el problema organizacional planteado, en el cual el principal enfoque es cumplir con los requerimientos de los clientes pues la empresa fue creada para proporcionar una atención a una necesidad prexistente en el mercado, si los clientes no logran satisfacer sus necesidades el fin de la empresa no será cubierto. El alcance del proyecto es poder cumplir con estas necesidades buscando encontrar el método más acertado para la empresa tiene como objetivo tener el 90% de nivel de servicio sin embargo no han podido alcanzar más que un 70% cuando se llega a completar las recolecciones programadas esto basado en una encuesta anual que se hace del nivel de servicio con los clientes donde se toman entre otras cosas factores como, puntualidad, documentación en tiempo, satisfacción del cliente. De acuerdo al SIPOC es una herramienta Lean Manufacturing la cual significa Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers, los procesos más importantes es la parte de coordinación de la recolección así ya que en esta fase entran diversos integrantes que son los llamados proveedores que son los encargados de la coordinación así como la recolección en sí, la figura 1 nos muestra los agentes más importantes dentro del proceso para poder saber quiénes son nuestros clientes y qué relación tienen con el proceso que estamos analizando para poder determinar en qué proveedores es necesario interferir como lo es en el área de logística, atención a clientes para poder así tener un término de proceso eficiente.

Figura 1: SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)

En esta figura 1 se observa el proceso en forma general los participantes del proceso de recolección de residuos peligrosos. En donde se muestra que lo primero en intervenir son las áreas de logística, atención a clientes y clientes siguiendo con las salidas que son de los camiones, programación de citas, y ventas siendo el centro el proceso de recolección que es en donde nos enfocaremos para que la salida que es la recolección sea realizada con éxito y nuestro cliente que son las empresas queden cubiertas sus necesidades.





La empresa realiza la recolección con sus 450 clientes los cuales se van distribuyendo en 16 rutas entre los diferentes días de la semana para poder lograr cubrirlos. El comportamiento de las recolecciones en tiempo fue variando entre un 65 por ciento de cumplimiento al máximo que es de 70 por ciento, durante los meses de enero a Diciembre del 2014. Teniendo un volumen promedio de recolecciones de 30 por semana de los cuales solo se logra cubrir un 70 por ciento de las mismas quedando sin servicio el 30 por ciento restante por los factores que analizaremos más adelante. Debido a la falta de cobertura de estas recolecciones, los clientes se ven forzados a tomar otras alternativas, o bien el área de logística necesita programar unidades extras que puedan recolectar estas faltantes, lo que repercute en incremento de los costos operativos y percepción de un mal servicio por parte del cliente.

GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 578 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 Los clientes juegan un papel muy importante dentro de la empresa Proambiental por lo tanto la retroalimentación telefónica es una manera en que la empresa logra mantener una acercamiento con sus clientes, con esta herramienta los clientes dan comentarios respecto al servicio general de la empresa, que se van canalizando según el área que corresponda algunos de estos comentarios van dirigidos, a la falta de puntualidad en las recolecciones, falta de documentación en tiempo, omisión de la entrega de contenedores necesarios para cuando se efectúa la recolección, el objetivo es tener 10 incidencias sin embargo actualmente el departamento tiene 38 incidencias anuales.

Otro indicador importante dentro de la empresa son los costos operativos donde destaca el consumo de combustible necesario para que las unidades realicen las recolecciones, los costos reportados por la empresa van de 73 mil pesos a 75 mil pesos mensuales, esta variación en el consumo de combustible surge cuando se realiza alguna modificación a la ruta planeada, la cual genera que la unidad tenga que realizar una recolección extra y por tanto se incremente el consumo de combustible al salirse de la ruta programada. Es muy importante verificar el diagrama de flujo de la empresa que se muestra en la figura 2, el cual muestra cómo se encuentra actualmente distribuido para poder observar cuales son los pasos intervienen en el proceso de recolección esto con el fin de tener una idea más clara de los factores que interfieren en el proceso que analizaremos.

Figura 2: Diagrama de Proceso de Recolección En el Figura 2 se muestra como dentro del proceso no se cuenta con herramientas de validación que nos ayuden a mantener el cumplimiento en tiempo y forma de cada uno de los pasos.

Se realizó una lluvia de ideas en el Kaizen para poder determinar los problemas que se tienen en la compañía, se formó un grupo de trabajo encabezado por el Gerente General, Gerente de mercadotecnia, Administradora General, servicio al cliente, jefe de logística, Almacenista como resultado de esta lluvia de ideas pudimos identificar los siguientes problemas que están representados en un diagrama Ishikawa el cual se muestra a continuación en la figura 3

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Figura 3: Diagrama Ishikawa En la figura 3 nos muestra que los problemas se encuentran centrados en los métodos, máquinas y personal esto en la fase de análisis es muy importante ya que nos permite saber en dónde nos centraremos ahora bien para poder tener una visión más clara de cuan frecuente se presentan estos problemas nos ayudaremos de otra herramienta.

En la lluvia de ideas se identificó con los integrantes del Kaizen la frecuencia con que se presentaban los problemas identificados previamente, los cuales se muestran en la gráfica 1 que es el Pareto de causas.

Gráfica 1: Pareto de Causas En la gráfica 1 se muestran las causas detectadas de porque se están presentando las fallas dentro de las recolecciones programadas teniendo una tendencia muy importante la falta de documentación.

Se muestra una tendencia muy importante en que el principal problema que se presenta durante el proceso de recolección de los residuos se deriva de la falta de documentación, es decir no se cumplen con los requisitos que solicita el cliente para poder realizar la recolección lo que da como resultado que se retrasen en la recolección o en el peor de los casos que no se pueda completar la misma. El otro problema frecuente es la ausencia del contacto en la empresa es decir que cuando lleguen por el residuo la persona que coordina la recolección no se encuentre esto también provoca un retraso en la recolección, que va de la mano del otro problema que es la falta de puntualidad en el horario lo que hace que las demás recolecciones se desplacen. Por ultimo otra que nos impacta mucho es la falla en las unidades por cuestiones mecánicas las cuales nos impiden hacer las recolecciones programadas, debido a estos problemas que presentan el nivel de servicio Dentro de la fases de hacer es muy importante el poder realizar un análisis que nos permita identificar las áreas que necesitamos integrar a la mejora, para esto utilizaremos el análisis del modo y efecto de fallas (AMEF-9 fue desarrollado en el ejecito de Estados Unidos por ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA) ), se empleaba para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos GCBF ♦ Vol. 11 ♦ No. 1 ♦ 2016 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 580 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 11 ♦ Number 1 de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito de una misión y en la seguridad del personal o de los equipos. En la fase de mejora utilizaremos la herramienta del AMEF sus siglas significa Análisis de Modo y Efecto de la Falla, que nos ayuda a identificar los riegos potenciales para en base a estos poder meter métodos de control que nos permitan eliminar o disminuirlos, en la figura 4 se muestran los principales riesgos se observan que son la perdida de documentación y la coordinación entre áreas por lo que nos tendremos que enfocar en la fase de control en este tipo de situaciones.

Figura 4: AMEF

En la figura 4 En el AMEF pudimos establecer las principales fallas que están afectando a nuestro proceso y cómo podemos disminuirlas, en esta fase es donde se generan las ideas para poder mejorar el proceso como lo es la implementación de check list, creación de carpeta por cliente, implementación de 5s, juntas semanales de coordinación de recolecciones y ventanas de descargas en el almacén Durante la fase de control se tienen ya identificadas las mejoras que se realizaran, la primera propuesta es realizar una junta diaria de programación con el área de mercadotecnia, administración, almacén y logística en la cual se acordara la ruta que seguirán las unidades de recolección. Esta junta evitara realizar una doble cita a la misma hora, modificaciones en rutas prestablecidas, todo esto con el fin de reducir el consumo de combustible y poder cumplir con los horarios establecidos con el cliente. La agenda que es como se recolectara por semana se dará como producto de la junta semanal. Una vez realizada la junta se procederá a realizar la citas con los clientes para lo cual deberá llenarse el siguiente check list que se observa en la figura 5 el cual permitirá tener, el equipo adecuado, el horario establecido y material que llevara la unidad que se encargará de la recolección.

Figura 5: Check List Para Agendar Citas de Recolección Figura 5 Este documento deberá llenarse cada vez que se agende una cita con los clientes

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En la fase de control surge la necesidad de la creación de carpetas por cliente para tener establecidos los requisitos que cada uno tiene para poder lograr esto primero se tuvo que hacer una implementación de 5´s.

La implementación se inició con una capacitación de lo que es la metodología de las 5s a los trabajadores de las oficinas en la cual se presentó el plan de trabajo. Segundo paso se procedió a designar un área donde se pondrían las pertenencias que ya no se requirieran en los escritorios.



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