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«MESTRADO EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: ANÁLISE DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO SÉCULO XXI Sabrina Fernandes Dias Júri: ...»

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UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

MESTRADO EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: ANÁLISE

DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO SÉCULO XXI

Sabrina Fernandes Dias

Júri: Presidente – Pedro Luis Pereira Verga Matos

Vogais – Francisco Lopes Dos Santos Orientação - Prof. Doutora Carla Maria Marques Curado Setembro 2012 Resumo Este trabalho é uma análise da produção científica sobre a estratégia de diversificação no século XXI originando uma matriz com duas dimensões: diversificação relacionada/não relacionada e empresas nacionais/multinacionais. Este trabalho permite verificar qual dos dois tipos de diversificação é a mais escolhida e em que tipo de empresas. As principais conclusões retiradas da análise dos estudos empíricos num modo geral, foram que as empresas têm preferência para a estratégia de diversificação relacionada, no entanto a estratégia de diversificação não relacionada é adotada unicamente por multinacionais.

Palavras-Chave: estratégia de diversificação, multinacionais, empresas nacionais Abstract This essay is an analysis of the scientific literature about the diversification strategy in the 21st Century, passing through the creation of a matrix with two dimensions: on one hand, related diversification/unrelated diversification and on the other hand, domestic firm/multinationals. This essay enables us to verify which of these two types of diversification is the most preferred, and in what kind of firms. The main conclusion that comes out from this empirical analysis is, on a general view, that companies tend to adopt the related diversification. Nevertheless, the unrelated diversification strategy is chosen by the multinationals.

Key Words: diversification strategy, multinationals, domestic firms i

Agradecimentos :

Dada á importância deste trabalho, gostaria de agradecer às pessoas que tornaram possível a conclusão e entrega do Trabalho Final de Mestrado.

Primeiro gostaria de agradecer aos meus pais que sempre estiveram ao meu lado para me motivar e que sempre me incentivaram a nunca desistir dos meus objetivos.

Gostaria de agradecer à minha orientadora Prof. Dra. Carla Curado, que me apoiou na minha escolha e que me ajudou através de sugestões e apoio na concretização do Trabalho.

Não poderia deixar de agradecer aos meus colegas de casa e às minhas amigas de curso e de mestrado que sempre me apoiaram ao longo da realização do Trabalho Final de Mestrado.

ii Indice

1. Introdução

2. Revisão de literatura

2.1 A estratégia de diversificação

2.2 Estratégia de diversificação relacionada versus não relacionada

2.3 Razões para a diversificação

2.4 A estratégia de diversificação e o seu impacto na performance das empresas.. 7

2.5 Empresas Nacionais versus Multinacionais

3. Metodologia

4. Recolha e tratamento de dados

5. Discussão

6. Conclusões

7. Limitações

8. Pistas para pesquisa futura

Referências

Anexo I

–  –  –

FIGURA 1 : Esquema resumo da metodologia

TABELA 1 : Listagem dos artigos científicos

FIGURA 2 : número de artigos por cada ano

FIGURA 3 : Número de autores por artigo

FIGURA 4 : Número de artigos por continente

FIGURA 5 : Número de artigos por continente em que o estudo foi elaborado numa empresa nacional

FIGURA 6 : Número de artigos por continente em que o estudo foi elaborado numa Multinacional

FIGURA 7 : Matriz de análise de estratégia de diversificação

–  –  –

As relações entre as empresas estão cada vez mais complexas, pois há cada vez mais concorrência, o que obriga as empresas definirem as suas estratégias para se defenderem das ameaças, e aproveitarem as oportunidades no objetivo de responder a mercados consumidores cada vez mais exigentes (Cravens, Piercy & Shannon, 1996).

Este fenómeno gere grandes mudanças organizacionais. Na origem destas mudanças está a estratégia, esta é a base de qualquer empresa já que esta define as atividades e os objetivos no âmbito de assegurar o sucesso da organização (Megginson, Mosley & Pietri, 1998). Muitas são as empresas que apostam na estratégia de diversificação, esta consiste na entrada de novos produtos ou mercados diferentes daqueles que a empresa já domina (Oliveira, 1993) e que podem estar ou não relacionados com o negócio atual da firma. A diversificação é uma das estratégias que suscitou o interesse de muitos autores desde meados do século XIX e que continua a suscitar interesse ainda hoje.

Este trabalho foca-se no tipo de estratégia de diversificação, pois esta estratégia revela-se como uma estratégia adotada por muitas empresas com o objetivo de obter o melhor desempenho possível (Pandya & Rao, 1998). A estratégia de diversificação pode ser de dois tipos: relacionada ou não relacionada (Gary, 2005; Ireland, Hoskisson, Hitt, 2011; Oliveira 1993; Rumelt,1974,1982). Segundo Baush & Pils (2009), a diversificação relacionada tem uma relação positiva com a performance ao contrário da diversificação não relacionada, embora Gary (2005) afirme que uma diversificação muito relacionada pode apresentar um desempenho inferior. Com estas contradições, O presente trabalho encontra-se redigido ao abrigo do novo acordo ortográfico.





revela-se difícil para uma empresa optar pelas boas decisões na escolha da sua estratégia e assegurar o seu sucesso.

O objetivo deste trabalho é analisar a produção científica do século XXI sobre a estratégia de diversificação nas empresas nacionais e multinacionais, originando uma matriz de análise da estratégia de diversificação, considerando duas dimensões relevantes nesta temática.

2. Revisão de literatura

2.1 A estratégia de diversificação A estratégia corporate é o que faz o conjunto dos negócios duma empresa ser mais valioso do que a soma das unidades de negócio (Ireland et al., 2011), assim esta estratégia impõe que a empresa atue com vários negócios em vários mercados, tratandose duma estratégia de diversificação.

Segundo Berry (1975) e Gort (1962), a estratégia de diversificação começou a suscitar interesse nos finais do século XX. Para os mesmos autores a diversificação é referida quando uma empresa se envolve em vários mercados ou indústrias, onde não atuava inicialmente. (Rumelt (1986) define a estratégia de diversificação como uma extensão das habilidades que uma firma possui, o que a pode levar a abrir uma nova atividade de produto ou de mercado. Esta nova atividade pode ser relacionada de várias formas com a atividade atual da empresa. A diversificação permite a entrada de uma firma ou unidades em novas linhas de negócios ou atividades através de processos de desenvolvimentos internos ou aquisições que ocasionam mudanças na sua estrutura administrativa, sistemas e outros processos gerenciais (Ramanujam & Varadarajan, 1989). Isto é, a expansão duma empresa com uma estratégia de negócio para outras atividades. Mais tarde, Oliveira (1993) acrescenta que a estratégia de diversificação é definida como uma opção para a empresa procurar novos mercados e clientes diferentes daqueles que a empresa já domina. Desta forma a empresa terá que considerar os seus pontos fortes assim como estudar as eventuais oportunidades que o mercado oferece para posteriormente aumentar as suas vendas através da expansão de mercado, tanto a nível geográfico como no desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Na literatura, a estratégia de diversificação, é um tema que continua a suscitar interesse, tal como foi para Zhao e Luo (2002) em que o fenómeno da diversificação se pode determinar através do padrão e do grau pelos quais as diferentes linhas de atividades ou indústrias da firma estão ligadas, afetando o desenvolvimento do produto e mercado e influenciando a evolução organizacional.

Pode-se distinguir vários graus de diversificação: o negócio único, negócio dominante, afinidade forçada, afinidade simples e a não relacionada (Ireland et al., 2011):

a) Negócio único: 95% do volume de negócio provem da mesma unidade de

–  –  –

c) A afinidade forçada: menos de 70% do volume de negócio provem de um negócio, e as unidades de negócio partilham entre elas valências operacionais, comerciais e tecnológicas.

d) Afinidade simples: 70% do volume de negócio provem de um negócio dominante, e as ligações entre as unidades de negócio são limitadas.

e) Diversificação não relacionada, define-se por uma firma em que menos de 70% do volume de negócio provem de um negócio dominante e não existe ligações entre as diferentes unidades de negócio.

2.2 Estratégia de diversificação relacionada versus não relacionada Na literatura verifica-se dois tipos de estratégia de diversificação: a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada (Ireland et al., 2011;

Oliveira 1993; Rumelt,1974,1982). A diversificação relacionada caracteriza-se pela partilha dos recursos entre os vários negócios da empresa (Rumelt, 1974, 1982). Assim, a diversificação é feita com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas (Oliveira, 1993). A estratégia de diversificação relacionada pode ser uma mais-valia na decisão estratégica para uma empresa: ela pode diminuir o custo ou acentuar a diferenciação. Pode-se diminuir o custo através do alcance de economias de escala e no aumento da eficiência operacional.

Para o sucesso desta estratégia é necessário ter um forte sentido de identidade empresarial, definindo uma missão estratégica clara para realçar a importância das unidades de negócio (Ireland, et al., 2011). Este tipo de estratégia pode ser uma forma de tirar partido de inter-relações divisionais sendo necessário analisar a cadeia de valor para identificar a capacidade de transferir e explorar competências ou conhecimentos entre cadeias de valor similares. Desta forma, a transferência de competências nucleares pode conduzir à obtenção de vantagem competitiva se as unidades de negócio têm atividades similares para partilhar saberes e se a transferência de competência incidir sobre atividades relevantes na obtenção de vantagem competitiva. (Ireland et al., 2011) No que respeita à estratégia de diversificação não relacionada, esta supõe uma rutura entre os novos negócios da empresa e o negócio tradicional da empresa (Rumelt, 1982). Trata-se duma expansão de vários negócios sem aproveitamento de tecnologia ou de forças de venda (Oliveira, 1993). Esta estratégia pode ser caracterizada através da afetação eficiente de recursos de capital (muitas vezes com aquisições), ou através de reestruturação (muitas vezes são empresas ou indústrias sub-desenvolvidas, doentes ou ameaçadas). Esta estratégia requer um grande grau de exigência, já que é necessária uma grande capacidade analítica de seleção das empresas mas também, no caso da reestruturação, é necessário que se vá mais longe do que simplesmente reestruturar (Ireland, et al. 2011).

Uma grande vantagem desta estratégia provem da exploração de sinergias financeiras o que reduz o risco global da firma. Além deste motivo financeiro, a estratégia de diversificação não relacionada pode permitir a proteção contra as ameaças do ambiente exterior, que podem colocar em perigo as atividades da empresa (Kay, 1997). Assim o choque das ameaças numa empresa não é independente do tipo de diversificação, a sobrevivência duma firma pode depender da capacidade de se desfazer das atividades mais fragilizadas (a nível de rentabilidade financeira) e de se reconstruir a partir de atividades estáveis (Maurer, 2003). Desta forma esta estratégia consegue limitar o impacto das ameaças, pois a ausência de ligação entre as atividades isola a empresa das ameaças e de ambientes instáveis. Esta estratégia é indicada para empresas em ambientes incertos com evoluções breves e radicais.

2.3 Razões para a diversificação Segundo Ireland et al. (2011), dois tipos de incentivos podem ser identificados para a diversificação: incentivos externos e incentivos internos. Um grande incentivo externo foi o abrandamento da legislação anti-concentracionista que permitiu um maior número de aquisições relacionadas, mas também o facto de os juros passarem a ser dedutíveis nos resultados foi um grande incentivo na medida que as empresas mudaram de política e preferiram o recurso ao crédito.

No que respeita aos incentivos internos, podem ser, nomeadamente, um mau desempenho que pode levar uma empresa à diversificação para melhores resultados globais, mas também pode ser um incentivo para contrabalançar a incerteza dos cash flows futuros e reduzir o risco global das operações (Ireland, et al., 2011). No entanto, além dos incentivos, as empresas diversificam-se mais facilmente quando têm os recursos necessários para o fazer, efetivamente a criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis que dos incentivos. Outra grande razão para a diversificação, é a motivação dos gestores, pois para eles a diversificação significa um aumento dos negócios, aumento das remunerações mas também redução do risco de desemprego (Ireland et al., 2011).

Assim os motivos para diversificar existem mesmo se os incentivos e recursos forem insuficientes, pois a redução do risco administrativo é um grande motivo para a diversificação, este permite diminuir o risco de perda de emprego dos gerentes (Cannella & Monroe, 1997). Os diretores podem optar pela diversificação de atividades para reduzir o risco do emprego mas também para obter outros benefícios privados (Jensen & Meckling, 1976). No entanto os gerentes tendo motivos para fazer a empresa crescer, a estratégia de diversificação revela-se como a escolha certa para melhorar a competitividade estratégica e para alcançar maiores retornos financeiros (Silva & Moraes, 2003).



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